领导力开发河套酒业案例分析，请帮忙分析下这个案例

1，请帮忙分析下这个案例

是犯罪中止，不管出于什么目的，但实际的后果是中止了犯罪行为。由于没有造成任何损失，只能教育

请帮忙分析下这个案例

2，急运用管理学中的激励理论帮我分析一下这个案例呀

可以用郝茨伯格的双因素理论说明，工资与金钱是保健要素，也就是与不满有关的要素，是一定要做好的，而表扬等是激励要素，做好则激励，做不好也不齐作用

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3，案例分析很急

一，装作没有发现，打电话给爸说，你就跟朋友一起回来啊，我等你。可以使蒙面人退出。二，喊一声就能喊到人的，立即喊人，讲讲话，装作没有发现他。

叔叔你还是快点回家吧，我爸刚打电话说：“捉了个小偷”，要回家休息

案例分析很急

4，商法案例分析题

1、汇票依出票人不同分银行汇票和商业汇票；依是否附商业单据分为跟单汇票和光票；依付款时间分为即期汇票和远期汇票；依承兑人的不同可分为商业承兑汇票和银行承兑汇票。。 2、承兑（Acceptance）。指付款人在持票人向其提示远期汇票时，在汇票上签名，承诺于汇票到期时付款的行为。具体做法是付款人在汇票正面写明“承兑”字样，注明承兑日期，于签章后交还持票人。其意义在于：付款人一旦对汇票作承兑，即成为承兑人以主债务人的地位承担汇票到期时付款的法律责任。 3、汇票是可流通转让的证券。根据我国《票据法》规定，除非出票人在汇票上记载“不得转让”外，汇票的收款人可以以记名背书的方式转让汇票权利。即在汇票背面签上自己的名字，并记载被背书人的名称，然后把汇票交给被背书人即受让人，受让人成为持票人，是票据的债权人。受让人有权以背书方式再行转让汇票的权利。在汇票经过不止一次转让时，背书必须连续，即被背书人和背书人名字前后一致。对受让人来说，所有以前的背书人和出票人都是他的“前手”，对背书人来说，所有他转让以后的受让人都是他的“后手”，前手对后手承担汇票得到承兑和付款的责任。

5，人大考试题列举领导力开发的不同形式有

五是喜怒哀乐要深沉适度、搭配协调。二是行走文雅端庄大方。四是举手投足要稳健自信，以及领导方法技巧的把握程度在实施领导行为过程中的综合能力。其实就是指激发人的能量并将人们的能量转化为行动的影响力。现代社会的影响力就是竞争力，故领导力的本质就是影响力，行走不要头摇头晃脑，诚惶诚恐，而应该不卑不亢，优雅大方、深沉机敏、幽默风趣：朴实自然，端庄稳健。在公共场合不摆官架子，不要盛气凌人。领导者的影响力表现在两个方面：一是强制影响力即法律赋予的领导权力；二是自然影响力即领导者的人格魅力。只有拥有法定权力和具备自然影响力，才有可能成为一个卓越的领导者，努力达到标准，显示如下风度；遇哀不要嚎啕大哭，声如牛鸣。从这个角度上说？一是服饰适宜得体、简洁端庄，也不要畏首畏尾，站有站相，坐有坐相；遇乐不要忘乎所以，乐不思蜀，领导力就是领导权力与人格魅力付诸实践的综合反映何谓领导力？通常指领导者基础素质。六是接人待物要豁达坦诚，诙谐有趣。要有很强的亲和力：加强自身修炼不断塑造人格魅力一个好领导应如何培养自己的人格魅力、思维方式、实践经验，随时彬彬有礼。三是言谈话语要亲切风趣，平易近人。做到能大能小，能伸能曲，言而有信，一谎值千金。通过培养人格魅力，得理饶人，要讲真话。提高领导力的新途径，潇洒自如，自信威严。遇怒不要怒发冲冠，气冲斗牛。遇喜不要开怀大笑、低头弯腰，豁达开朗，热情友善

6，请教一个管理学案例分析题

1、安西尔放手让部下干自己应当干的工作，职责分明，无可非议。但安西尔的主要工作必须盯住部下“很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈”，所以发现问题不管是小事还大事，只要是影响生产指令得不到迅速、完整、准确的反馈，就要过问，注意过程盯住细节才能成功。"亲密无间"应当建立在工作上，不讲条件"亲密无间”只能说领导者的无能，一概否认"亲密无间"只能伤害下属的工作热情。在管理中的下级不愿意接受责任是实是，但是如果管理者为下属制定操作可行的工作流程，并建立严格的检查体系，这样发现的问题他不会不接受。2、鲍勃不讲原则过于满足员工需要，实际上是管理者自身管理能力较差，虽然管理者有必要到员工中了解情况，发现问题，发现问题是为了解决问题，但他不愿意为难员工，所以他认为生产率不如其他单位，是员工生产压力造成的。鲍勃如果这样长期下去，一时可能得到一部分员工“老好人的管理者”的称赞，但最终因为本部门生产率上不去会被淘汰。3、查里提出：他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清，这也是管理者最应当弄清的问题，如果职责分明，制度难准确，强行让员工干，员工就只好按自己的方式去做，检查没有标准。所以部门工作目标必须准确，出了问题不难解决。总之，查里强烈要求职责分工要清、安西尔盯住过程发现问题、鲍勃深入员工中了解问题，都是管理过程中必需的。如果在特定的环境下至三种管理模式都有效，那只是一时的或短期的，如：安西尔如果没有很好的用人激励机制，很难激励员工长期努力工作。鲍勃用讨好员工的办法使员工会产生一种骄傲感，不利于员工队伍的团结。查里本身对部门职责都不明确，压给个员工，而且自己又不盯在现场，怎么能很好地完成上级分配的任务。

7，求助案例分析新来的财务处长

(1)从三个例子里，可以看出：李的处事态度过于浮躁，或许可以说是年轻气盛，缺少或者本来就没想过去跟同事去沟通。以位子定权势。盛气凌人。肯定会致使李与下属之间恶化，因为他对员工缺少尊重、信任、合作等方面的感情支持。作为一个新上任的领导，即使很有才华，在未表现出自己让人信服的能力之前，就改变一种别人已经形成的习惯，是大忌。（2）刘的处事方针可以概括为无为而治，却能做到有为而立，而李的领导风格则显得有点轻浮，凡事以己度人，太过于强势。（这样的人怎么会提升的？不是两面三刀的人吧！呵呵：p）（3）菲德勒，我要去学习下，所以很抱歉。（4）改善跟同事的关系，不是要求回到原来刘的那套管理，也不可能。因为人的性格跟影响力因素。就目前的情况下，尝试改善与同事之间的关系是首要任务。刚刚去看了下菲德勒模式，对（2）刘应该属于”员工导向型”领导方式，而且协调的很完美。所以能达到很好的一个工作效能。而李的模式则勉强属于根本不成熟的“工作导向型”领导方式，却忽略了对人际关系的维护。以下是费德勒模式：此模式可适用与本案。上面的是对我的部分启示：最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（F.Fiedler ）。他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。