祥康酒业产能，祥康酒如何

1，祥康酒如何

祥康酒业一群骗子请大家注意一下真实情况商业蒙骗

祥康酒是经国家食品药品监督管理总局认证批准的保健食品，祥康酒的功效就是抗疲劳和免疫调节，是一种对人体有保健作用的酒。

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2，LDS产业如何哪家最具实力

第一波是外资上市企业做，例如molex、莱尔德等，少数坚持下来，绝大部分效益不行，不玩了。原因是激光机巨贵且产能小（每天每台机器10K左右），化学镀成本也高。激光塑胶原料是国外的。第二波是内资上市企业做，例如信维、硕贝德等。激光机也巨贵，激光塑胶原料也是国外的。折旧到天线中也多，产能也小，化学镀也不是很多企业做，化学镀吃掉了一半利润。效果如何待观察。第三波，将是人民战争，一批小企业买便宜高产的激光机（呵呵，比德国最先进的fusion6000还先进，想不到吧？牛人有呢）+国产激光塑胶原料。

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3，600595中孚实业十块6的成本近期后市还会冲高吗

【2011-07-28】中孚实业(600595):期铝价格新高推动股价周三盘中期铝价格创出新高，而中孚实业也冲击涨停，铝行业量价齐升。我们观察到，1-6月份国内电解铝产量持续上升，月度产量屡创新高，而上交所库存快速下滑，国内铝价稳步攀升。面对库存滑落、铝量价齐升的现实，我们推断，铝需求快速增长已超市场预期。存量产能接近饱和、增量产能暂难释放。目前行业产能利用率已达88%以上，存量产能的边际供给已接近极限；而新增产能在短期又难以释放，主要因为：1、新增产能投产集中在四季度；2、多部委正在全国实地检查拟建产能，当前处风口浪尖；3、资金成本上升预期压制企业投资意愿；4、夏季电力紧张难以保证能源供应。短期铝供给弹性已经弱化。建议持股

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4，如何裁定某一行业是否产能过剩

摘自全库会的官方网站，你参考看看。希望有帮助哈！从近年的情况看，产能过剩在我国的表现形态似乎变得越发复杂，其治理难度也不断加大，日渐成为困扰经济又好又快发展的一个长期性问题。其主要原因是：缺乏科学的评价体系，对市场需求的预测不尽合理。我国尚未建立一套完善的产能过剩判断指标体系，学界衡量产能过剩主要是用行业产销率、产品库存、价格水平及企业利润等指标，间接说明产能利用的情况；而政府则是通过对部分商品的供求和行业产能利用的调查，并根据相关经验对当前及未来一段时期市场需求作出预测，来判断行业是否存在产能过剩。然而，由于数据的支撑极其有限，政府对市场信息的掌握可能不够全面（或者是滞后），加之预测方法不一定恰当，对市场前景的认识和把握不足，很多判断都出现了一定的偏差。一些曾被政府警告严重过剩或即将过剩的产业并未出现预期的严重过剩。

5，美国投资银行雷曼兄弟公司倒闭会带来什么影响

对美国影响是正面的对全球是导致所有银行证券股市叫停为什么是正面的？经济危机都是产能过剩导致的，这个道理各位在初中的政治教科书里就学过了，不再冗述。但是美国最近的两次经济危机分别是互联网行业产能过剩和金融业产能过剩引发的，由于互联网和金融业并不生产看得见摸得着的产品，因此这两个行业的产能过剩问题不容易被直观的认识。解决产能过剩问题，是经济危机走向经济复苏的必要条件。在过去，这种形式是摧毁高炉、倒牛奶等；而在今天，则是金融机构的裁员、兼并、破产等事件。贝尔斯登破产完美的解决了对冲基金行业的产能过剩问题，贝尔斯登破产后，道琼斯指数曾一度大涨至13000点。新世纪金融公司破产，以及房利美和房地美被接管，解决了住房信贷市场产能过剩问题。雷曼兄弟破产，完美地解决了固定收益行业的产能过剩问题。至此，美国金融业的全部主要问题都已经得到解决，春天的曙光即将来临

6，分析产能过剩的原因是否和生产要素资源配置失衡有关

肯定有原因，而且是主要原因之一。产能过剩根本原因是经济增长方式不合理：1. 表现在地方政府干预投资和经济增长的能力过强，地方间形成恶性投资竞争，使产能扩张难以抑制。如果经济增长过度依赖于政府直接推动的方式不能根本扭转，那么，投资过度问题便难以避免。2. 体现在许多产业的技术水平低、企业自主创新能力弱上。这使得企业的竞争主要体现在资源投入和产出的数量扩张，以及价格的竞争上，而不是集中在自主创新能力提高和质量的改善上。3. 产业集中度不高，特别是许多行业由于体制方面的原因，在长期的市场竞争中仍无法实现资本和品牌的有效集中，如由于地方保护主义的存在及体制改革的滞后使得许多跨部门、跨行业、跨所有制的兼并重组难以实现，其结果往往是产业竞争过度。4. 行政垄断与自然垄断结合或其他因素形成的“暴利效应”也使一些行业投资增长不断强化。如房地产业、钢铁、汽车都存在暴利因素，使得社会资金加倍地向这些部门流入，最终使这些行业产能过度扩张。上段所述第三条和第四条都和生产要素资源配置失衡有关。可见生产要素资源配置失衡是造成产能过剩的一个重要因素。

7，如何从供应链角度分析产能

从供应链角度分析产能，不仅要分析供应链各个环节的生产能力，还要考虑物流的产能，即物流环节的仓储能力、配货能力以及运输能力。从供应链角度的考虑，企业不仅要生产出顾客需要的产品，还要把产品送到顾客手中，这就是说不仅要考虑产品物理化学特性的变化，而且要考虑产品空间位置的变化。由于物流环节的仓储、配货以及运输业务都可以通过外包解决，企业一般没有对物流能力予以特别重视，但是物流能力也会对供应链的整体运作具有重要的影响，比如案例中的企业：由于企业库存较大，同时在市内没有一家足够大的仓库能够满足企业的物流需求，企业租用了五家物流公司的仓库。为满足客户的一张订单(一般客户一张订单要定购10几个品种，很少有一个仓库能够满足客户订单上的所有品种需求)，需要分拆到多家物流公司提货，运输公司送货的车辆需要到多个地点才能为客户配齐货物，同时由于各个仓库配货能力的不足(也缺乏调度)，运输车辆需要在各个仓储地点等待提货，往往运输车辆装运货物需要一天，而真正运输时间也只有一天，这导致物流效率大大降低，增加了物流公司的运输成本，这种成本会通过物流价格变化由企业最终承担。同时，多个存储地点也导致企业物流业务复杂，比如分解客户订单、查询客户订单满足情况、与物流公司结算等，增加了企业的业务处理成本。物流公司增加仓储以及配货能力需要巨大的投入，对于该企业来说，未来的生产基地将主要在城市远郊，物流公司更不可能把仓库建设在生产基地旁边，除非企业与物流公司建立长期的战略合作伙伴关系，为物流企业提供长期的存储以及运输需求。对于企业来说，与物流企业形成战略伙伴关系属于供应链规划的一部分，也是企业建立长期物流能力的重要举措，同企业自身生产产能规划一样重要。与物流公司形成长期的伙伴关系对于企业来说有很多受益： ◇物流公司能够放心为企业的物流需求投资，满足企业各项物流能力需求; ◇降低物流相关业务复杂程度，有利于提高物流业务水平。如果只有一家物流公司提供服务，可以避免前面提到的业务复杂性，还可以通过信息系统集成等多种方式提高业务运作水平。在多家物流公司提供服务的情况下，每一家物流公司规模不大，信息化水平有限，企业很难通过与物流公司信息系统集成提高物流业务水平。 ◇有利于物流公司发挥专业优势，挖掘物流潜力。如果多家物流公司的话，每一家物流公司都很难对企业的物流进行整体优化，如果只有一家物流公司提供服务，则物流公司很容易实现企业物流优化，比如通过自身调度能力避免车辆等待现象、避免多点装货现象，同时还可以对相同路线的订单进行合并，通过不同运输方式的组合以降低运输成本等，从而降低物流成本。约束理论可在此加以应用：整个供应链产出由供应链产能最薄弱的环节决定;利用程度由供应链的“瓶颈”决定;非瓶颈环节的改善无助于整个供应链产出的提高;瓶颈控制了库存和产销率。案例中，假设企业能够扩大生产能力，则可按照市场需求生产而不是备货生产，因此没有必要保持较大的库存，可以降低企业的库存总体拥有水平。目前企业的平均库存水平是30天(不包括在途库存)，对于快速消费品行业，最好的水平是2天的在库库存(宝洁公司以及娃哈哈公司)。假如扩大产能避免备货生产，把库存水平降低15天(通过优化业务运作可以进一步降低)，则可以降低对仓储能力的需求，从原来的5个仓储设施地点降低到2个甚至一个仓储设施地点。从而可以大大降低业务复杂度，客户订单配货速度将大大提高，增加物流整体的优化空间。(注意库存的降低不会降低对配货能力的需求，如果仓储设施地点减少，则对于每一个仓储设施的配货能力要求提高，企业可以通过对运输车辆加强调度解决：给每个运输车辆一个配货的时间窗口，实现对配货能力需求的平均分布) 各个环节产能的匹配还可以进一步细分。如，对洗发香波来说，生产过程可以分为香波液体生产、液体储存以及包装等三个环节，包装分别不同的规格有不同的包装线，生产产能、储缸数量与规模与包装产能之间必须具有大致固定的比例关系，但是随着生产品种的不同，瓶颈资源会在各个环节转化，企业需要在运作层面进行产能协调，这通常需要ERP的帮助。企业的生产与物流能力是否满足供应链运作的需要，与企业的相关运作策略相关。不同的策略会导致不同的能力需求。规划企业的产能，需要考虑企业供应链运作的策略取向。快速消费品行业市场需求变化越来越快，这要求企业的生产方式从大批量的生产方式转向多品种小批量的生产方式。对于任何一条生产线来说，这种转变要求生产线存在大量的切换，大量的切换意味着产能下降，因此生产线的产能不是固定不变的，随着企业的生产方式的改变而改变。如案例提到的企业：每月月底集中生产需求量小的产品，生产线切换频率增加，导致企业的企业产能从1600吨下降到1000吨，下降约为40%。销售政策不同也会对运输配货能力提出更高要求。企业需要对客户承诺一定的客户服务水平，包括允许客户可以定购的最少数量、允许客户一个订单的品种数量，订单反应时间等，案例企业从供应链成本角度考虑，对于客户订货数量有较多的限制：比如要求客户订货必须装满一整车，以降低运输成本。未来从竞争的角度，企业可能会更多通过合并订单方式降低运输成本，而不是限制每一个客户订货数量，这种策略这会导致订单数量大大增加，从而要求大大提高企业的配货能力;提高对运输过程的装载以及路线管理能力。产能对供应链运作有重大影响，企业如何从供应链角度如何对企业的产能进行规划以及对产能的管理呢? ◇制定供应链总体策略，明确对产能的总体需求。根据发展战略对供应链的总体规模有一个清晰规划，并形成未来供应链运作基本策略，分析基本策略对供应链的影响，进而明确未来产能的总体需求水平。 ◇产能规划：产能规划方式一般有外包或自有两种方式。对于快速消费品来说，企业如果不希望外包生产能力，或者在旺季的时候不能通过外包获得产能，需要留有大约30%的产能冗余。如果企业能够通过外包获得产能，则不必为市场的波动做产能冗余。 ◇在短期，通过优化供应链挖掘产能潜力。如在案例企业中，通过改善包装设备的通用性提高包装产能;企业还通过不同的市场策略来调节：如在旺季提高价格提高最低订数来降低需求，减少生产线切换，在淡季时候促销增加市场需求提高产能利用率。

客户的心是最难预测的，甚至我们连自己的需求是什么都很难预测。举例来说：当我们到餐厅去点菜时，事前通常没有设定要吃什么菜，常常是到了现场拿起菜单，先看看菜单上的选项对映到自己脑海中去触发需求，要不然就是请点菜人员推荐，再者看看有没有特惠菜式。这种消费者对自己需求的不确定性，是造成预测最大的困难所在。虽然预测如此难做，且不可能完全准确，但仍然非做不可，因为如果不做预测，将会造成备料上的困难。例如餐厅老板完全不知今天要采买哪些菜色，要备多少数量。即使预测了需购买的数量，但预测偏离实际需求数愈多，代表可能产生的原料报废量就愈大，也就是说，餐厅必需背负这些原物料或半成品（已切好的肉、菜等）的库存压力。以麦当劳来说，它提供的汉堡种类如此多种，加上其他外围商品如薯条、苹果派、蛋卷冰淇淋、可乐、红茶等，除饮料类等保存期较久的商品外，其他不能放久的熟食类商品预测的难度就增高了。因为麦当劳为提升客户满意度，这些上架的汉堡成品只能摆10~15分钟之间，超过时间就要报废；但为了不让客户久候，又需要有成品备在架上，且每天的报废率又不能超过0.2010。在供给需求两难且加上一堆限制条件的情况下，预测变得十分困难。为了让预测更可行，其实有很多行销手法可以做。举例来说，麦当劳常常就会针对限定商品推出组合餐，餐厅也会有主厨推荐菜单，卖场也会针对特定商品做强力促销，这些动作无非是想引导消费者的需求，让需求更为集中，也让需求预测更容易更准确。除了需求难以预测外，客户也是非常善变的，交期会变（提前、延后、取消）、数量会变（追加、减量、取消）、甚至连规格内容都会变，最可怕的是当前置时间仍然足够时，客户通常举棋不定，当前置时间不足时，客户才临时说要变，客户的善变会让生产规划遭逢极大的不确定性。客户不仅善变，而且相当没耐心，尤其是竞争愈激烈的市场，客户的胃口就被养得愈刁愈大，如果同构型的产品，别人一天就可交货，你却要花三天的时间，那么客户将离你而去。像麦当劳这样的快餐店，客户能够等待的耐心更少，点餐后15秒内没办法满足需求（或至少部分满足），客户就开始觉得不耐烦了；等30秒还没办法送上汉堡，就开始想骂人了，这时店员送上免费红茶招待并致歉，可让客户再多等30秒；超过一分钟后，除非有特殊原因或客户耐心十分良好，否则都会对那家店那个营业员留下不良的印象，未来再光顾的概率就会降低。站在客户满意度的立场，客户愈没耐心，代表着供货商可用的前置时间就愈短，反应的速度就要愈快，管理的难度就愈高。