丹泉酒业营销公司总经理魏洪，假如你是企业的营销经理根据案例资料为该企业指定出顺利实现

来源：整理时间：2024-04-12 07:47:47 编辑：美酒知识手机版

1，假如你是企业的营销经理根据案例资料为该企业指定出顺利实现

对一些销售业绩不良的经销商更换.对小的经销商进行有效得整合.通过一些措施吸引新的经销商.

假如你是企业的营销经理根据案例资料为该企业指定出顺利实现

2，分公司签订的销售合同与总公司有什么关系

个人解读：如果分公司是单独的法人，那和总公司没有任何关系。如果不是单独的法人，那也不具备签合同的权限，看合同上的公章如果是总公司那就是总公司和你签订的合同。

分公司签订的销售合同与总公司有什么关系

3，求助管理学案例分析

造成该公司盈利水平下降的原因主要如下：营销成本高、管理费用高、生产成本高、原材料成本高。究其根本就是各个环节的生产效率低下。建议以竞争对手生产效率为标杆，通过管理措施的导入对各个环节提升生产效率

求助管理学案例分析

4，薪酬管理案例分析

大家抱怨不是因为不能去旅游了，而是因为总经理一句话就取消了旅游。我认为这是民营企业的弊病，制度不健全，什么事情全凭总经理一句话，这样的管理灵活性有了，但同样伴随着极大的风险。我们可以将奖励写入制度当中，例如当利润率达到8%时，抽取利润总额的5%作为奖励下发或者奖励旅游；如果利润在5%及以下时，取消奖励旅游。利润高可以去远程旅游，利润少就去省内旅游。白纸黑字写清楚，就不会有人抱怨了，毕竟是因为利润没有达到。

5，市场营销案例分析题

1 财务主管的工作重点是成本和费用的管理，所以从他自己的角度出发他对市场很悲观。 2 推销员地工作是推销产品，是从产品的本身出发，把已有的东西推销出去。目的让消费者购买鞋子，并且让消费者的脚去适应鞋子。 3 市场营销经理现代市场营销的真谛是发现并满足消费者的需求。是让鞋子去满足消费者的需求。该副总经理的分析比较系统，不仅做了市场调查和市场分析。并且开始了初步的营销策划。懂得和部落首领合作，有利的利用了当地的社会关系。

6，商业案件分析

一种是公司还是交给总经理他们去管理，销售和研法。并和总经理签订有效合同，等企业盈利后按分成。合同里注明期限，在这期间你就可以配制CEO等人才掌握企业的关键运转，如果企业在周期或者季度之间发生了亏损，总经理自动提交辞职报告，研法人员还给公司，因为合同关系。二。离间总经理和研法人员的关系给研发人员配制股份制，把总经理辞掉，又副总经理代理总经理的位置。在辞掉总经理之前掌握客户资料。粤

既然都花了大笔资金来收购，那不妨再花小笔资金来收买人心

一家大型的医疗设备公司（集技术生产销售为一体）不过营销和技术的权利集中在原班人马总经理为首的几个关健人手里

7，ERP沙盘模拟实训中总经理是干什么的

在沙盘比赛中，每个角色都是很重要的，生产总监要做的有1.在年初根据接到的订单来安排生产（一般在省赛及国赛中都是要求在某个季度前交货的，这样就更考验生产总监的安排生产的能力了）；2.跟采购总监沟通好，何时需要何种物料进行生产；3.怎样能用最低的成本创造最高的收益。就是生产总监在生产上怎么筹划，怎么合理的去开线、研发产品、安排生产。比如该上什么生产线？注意的是最好不要用柔性线来生产p1产品，这样算很不划算，也不要用手工线生产p4产品，这样不受益还会赔钱的。一种产品研发出来最好有对应的一条全自动线、能用全自动线的就不要去开柔性线、开线要注意是否合理（第三四季度才能用的就不合理）等等4.在年末计算好下一年的产能，就是能生产出多少产品，用于下一年订单用，别出现交不上货违约的现象。还有什么不懂的可以一起探讨。

总经理运营心得虽然ERP沙盘模拟实训只有短短4天不到，但在这几天里我们要经营一个企业六年。实训老师将我们分成了六组，每个参加培训的学校成员为一组，到了最后要看谁赚的多，谁就是第一，因此我们都很紧张，希望能获得好名次。我在小组中扮演的是CEO，角色很重要，CEO做不好，整个企业的运营也会不好。由于是第一年接触ERP沙盘，对此很陌生，也不懂得如何运作，在老师带领我们做了一遍“教学年”，让我们有了一个初步的了解后才慢慢的进入状况的。通过六年的实训，我对每个阶段的心得总结如下：1.提交广告费用，抢订单。这个步骤是整个模拟至关重要的一步，俗话说万事开头难。首先，运营总监根据产能，为营销总监的抢单做数据支持。营销总监根据市场情况和公司的生产力，以及对竞争对手的预测分析，并与财务总监的沟通，确定广告费的支出。当广告费排名出炉之后，便是营销总监根据手中数据，在现有情况下，选择对本公司最为有利的产品订单。2.根据预测订单提前生产。这个步骤是最难完成的，因为不仅需要事经过周密的预测，而且还需要临时的调整。若果预测的订单与意向中的不一样，那么就得将产品调货到其他市场，然后再其他市场拿数量较大的订单，运营总监根据生产线能力进行有序的生产，订单完成时交货，获得货款。3.生产规模的决策。这个步骤主要是由运营总监、营销总监和财务总监共同完成的。营销总监根据市场趋势分析预测出今后的市场需求，运营总监根据数据进行决策，生产的数量，生产的种类，产品的闲置和仓储。4.市场的拓展，和产品的研发。营销总监分析市场，预测未来时间内，市场的走向和产品的趋势，根据分析结果，通过与财务总监的沟通，对不同的市场（M1、M2、M3）和不同的产品（P1，P2，P3，P4）以及ISO9000和ISO14000认证做出不同的资金投入。5.资金的运作。可以说整个模拟中，财务总监是最辛苦的。每一笔资金的流入和流出，都要经过财务总监的纪录。财务总监在每年年初预测整年的资金状况，根据预测决定营销经费的申请、贴现，保证流动资金的持续。通过这次培训，我在分析市场，制定战略，营销策划，组织生产，财务管理等一系列的活动中，学到了许多书本中没有的知识，开阔了眼界，也让我知道了要经营一个企业是多么不容易，并对自己以前在没接触过ERP沙盘模拟是天真的想法感到好笑，市场远比想象中复杂的多困难的多。短短几天的学习时间只能对整体做一般性了解，针对重要模块进行了深入操作,若要用好ERP还需要我们自己去练习和实践，学无止境。第一年：由于只有M1市场的P1及P2产品，并且根据情报信息得知，订单数量超过小组数量，所以我跟小组成员讨论，大胆的不投入广告，仅投1K作为抢单条件。恰好实际情况也是如此，没人跟我们抢订单，我们话最少的钱拿到了订单，这恰好为后来的顺利运营做下了铺垫。同时我们认为要想让市场更广阔，要想做市场的老大，就必须为将来打下基础，于是我们决定第一年就开始着手ISO1400的验证，争取在能在第一时间内进入市场并占取市场份额。第一年单子比较多，我们拿到了单子，算是占到了便宜。第二年：在第二年我们取得了M2市场的准入证，并且提前建设了M3市场的直销部。也许很多组并不知道，必须提前一年建设M3市场的直销部才能保证到第三年的时候才能经行第二期直销抢单。这一点也很重要，由于之前的一年过分紧张，导致很多组都不知道，或者没心思组建M3市场了。由于有了第一年的利润以及顺利的第一年，我们组运营的很轻松，也正如此才导致了运营第二年初期操作失误忘记申请营销经费无故损失20K，第一年运营的成果几乎全部没了。但是第一年的顺利也让我们组获得很好状态，以及策略。第三年：由于M2市场也开拓完成，加上生产能力开始加大，广告费用的合理支出，以及每一期我们成本的运算（包括仓储费，运输费，生产费等等）全部精确到位，我们第二年盈利300K之多，暂时屈居第二。不得不提的就是，再次操作失误倒是M3市场直销部建设到一大半被撤销，这也导致第四年无法进入M3市场。第四年，由于市场压力，我们不得不把重点落到M1、M2市场，因此我们开始比较注意广告的投放，这样既能保证我们生产的产品能卖出去，也能保证我们的市场占有率。第五年，终于M2市场再次开拓完成，P3、P4产品我们来了。第五年我们跟据其他几组前几年的经验，我们决定狠狠的生产P3产品，然后保证P4产品，最后才考虑P1、P2 。于是我们加大广告的投放，前两期生产的28个P3全部能卖出去，P4也能卖9个，这样我们利润应该相当可观。终于我们获得了第一并且远远的拉开了对手的距离第六年，因为上一年的竞争潜力已经达到最大，且市场需求及价格开始出现下降趋势，我们投入了较大广告费，用以维护和竞争各个产品的市场。由于前面各年的资金积累，我们超越指导老师，获得第一名！