中国酒业的薪酬激励现状，酒水业务的工资奖励机制

1，酒水业务的工资奖励机制

我就是做业务的底薪加提成，比如底薪1000元，每月定十万元任务，业绩十万以内只能挣底薪，如果完成十万按千分之2提成，如果你超额两万元那么你就能开1040.

酒水业务的工资奖励机制

2，薪酬作为激励因素的得与失

适合的薪酬可以做到激励，公司的薪酬水平需要与同行业、同地区相衡量占到市场水平的位置，是否在外有市场竞争的水平，在内也公平合理。这个度的掌握也需要看企业的发展、效益综合评定。一个向上发展的企业，企业文化是相当重要的，如果企业氛围不好，再高的薪酬也留不住人，而且工作效率也不会很高，应该适当的薪酬+福利+人性化管理模式，给员工设立良好的职业发展规划，才可以让员工忠诚于公司，踏实地为公司工作。薪酬只能做为企业激励的一个因素一部分，而不是全部。

薪酬作为激励因素的得与失

3，薪酬激励的问题

奖励过去：薪酬是过去工作的收入，因此奖励的时间点是过去。激励未来：但从薪酬激励的角度，我们并非仅仅是表彰过去，也不是因为某个人或某件事而进行表彰我们按照公司战略、任务重点、疑难问题等情况，设定了目标，而后产生了考核，随之产生了绩效，最终才涉及到了薪酬。对于其中不仅完成工作，又能突出表现出对目标的满足度的，我们才进行了奖励，或者说奖励有效。工资是过去的，如果让工资产生激励作用，就要有一个引导，这个引导对员工产生什么样的作用，这才是激励。因此虽然工资是酬劳过去，但真正发挥激励作用是在未来。记得给最佳。

薪酬激励的问题

4，薪酬制度与员工激励问题初探

一、当前薪酬制度与员工激励问题的现状二、薪酬制度与员工激励问题存在的问题及分析三、薪酬制度与员工激励制度的探索和规范

第一章，薪酬制度的特点，以及如何发挥薪酬制度的优势第二章，员工激励的方式，有效激励员工的方法。第三章，如何就目前公司的薪酬制度特点去激励本公司员工。第一，第二简单介绍，第三章重点！

第一章、薪酬制度的背景及前景，第二章、薪酬与绩效激励员工方案可行性，第三章、未来三到五年可持续发展性及规范性

5，当前中国企业薪酬管理的现状如何

帮你找到一些，希望对你有用，最近，在易才集团薪酬报告发布会上，专家分析称，当前中国劳动力成本持续上涨，企业需要了解薪酬管理的发展趋势，把握先机，才能有效提高员工满意度与忠诚度，并以此来提升企业竞争力。但是，数量庞大的事务型工作耗费了HR的大量精力，同时，现有的EHR系统都需要本地化安装，为企业造成很高的硬件成本。这些问题逐渐对企业的快速发展形成制约，并为企业的人事及薪酬管理发展造成了阻碍。楼主要了解更具体的内容，可以去下载一份易才的报告看看。

问题有点大了

这个貌似是哪里在的考题？或者毕业论文。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。具体可以总结如下：1.政府对企业的薪酬管理干预过多。2.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用。3.企业经营管理者激励与约束机制不健全。4.福利设计缺乏弹性。

人力资源成本不断上涨，这是我在网上看到的观点，其他的你还要去搜一下。

6，薪酬激励中存在哪些问题

缺乏严格而系统的绩效考评体系;由于传统的薪酬管理体系很少考虑个人绩效的高低，员工收入以固定收入为主，因此大部分国企并失去了建立绩效考评体系的必要。科学的薪酬体系更加强调了薪酬与个人绩效的紧密联系，有鉴于此，国企改制后有必要建立严格而系统的绩效考评体系，以适应体制的变革。　　薪酬结构设计不合理，薪酬没有和个人绩效紧密挂钩，对内缺乏公平性;目前国企的薪酬体系结构存在的问题，主要表现为固定收入的比例偏高，浮动收入偏低，薪酬与个人绩效没有紧密的联系关系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，越是业绩优良的员工，抱怨的比例也越高。　　有鉴于此，国企有必要对薪酬结构予以变革。通过细致深入的岗位分析、岗位评估，建立严格而系统的岗位工资制，减少固定薪酬的比例，增加绩效薪酬的比例，并将个人绩效与薪酬紧密的联系在一起，使得干多干少，干好干坏不一样。缺少必要的同行业、同地区薪酬调整机制，对外缺乏竞争性;很多国企的薪酬对外不具备较强的竞争性，造成优秀人才的大量流失。形成这种形势的原因是多方面的，比如受母公司有关部门的制约，当地劳动部门关于工资总额的审批制约等等。但是我们应该看到，只有一流的薪资，才能留住一流的人才，只有拥有一流的人才，企业才具备长期健康发展的基础。因此改制后的国企更应该积极协调各方面的关系，通过进行定期的外部薪资调查，调整自身的薪资水平，保证薪酬具有较强的对外竞争性。　　激励形式单一，缺乏有效的长期员工激励手段。企业的不同人员对于激励的需求是不尽相同的，此外，不同人员对于企业的作用也是不尽相同的，不同激励方式所起的激励效果也不尽相同，因此对于不同人员的激励方式，也需要多样化。　　期股、期权、分红权等先进的激励方式可以解决对企业经营人员的长期激励问题，因此已经被广泛引入民营企业的激励机制，但是国企在这方面所做的努力确实很少的，尽管这其中有诸多的制约因素，但是员工激励形式多样化已经形成一种趋势。

由于销售人员的价值优越感强、心理期望高、专业忠诚度低，而社会又为销售人员提供了广阔的就业空间，造成销售人员流失严重，稳定性差的状况。企业在强调销售结果的同时，加强日常的销售管理工作，强化企业对销售人员的管理，建立企业合理的销售人员管理制度和激励机制，对企业来说具有非常重要的意义。国内销售人员激励机制主要存在以下几点问题：（一）销售人员薪酬体系不规范、透明性差、弹性差企业没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度，而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，销售人员无法通过该薪酬体系来获知当年的大致收入。比如，业务提成是以业务员全年完成订单的销售额作为基数进行计算，业务员应得的业务提成与业务员的业绩直接挂钩，也就是说，业务员认为提成的多少应该和订单的利润大小成正比。从表面上来看这种说法似乎合理，但从实际的业务流程来看，业务员的职责更多的是与客户及其他部门员工进行充分沟通协调，确保规范接单、及时下传递单、争取按期出货。而足以影响订单利润的价格、成本、费用控制责任更多集中在公司高层、生产部和财务部身上，因此用订单利润来衡量业务员的业绩本身是不合理的。但要指出的是，这种观点很大一部分是由于现行的薪酬体系没有对业务提成方法进行清晰的表述和沟通，导致业务员的理解出现偏差。薪酬体系弹性差是指薪酬体系中员工基本工资的等级较少，其调整除了职位的晋升外别无它法。这两种情况都无法体现出薪酬的激励性。（二）销售人员薪酬内部公平性欠缺在目前的薪酬福利体系中，没有形成明确的工资等级，有的只是大家所熟知的工资差别，而产生这种工资差别的依据则是长期以来对职位高低、职责大小等因素的主观判断，即使以销量判断也未考虑到全面的因素。未能科学规范地确定各职位的相对价值，从而使不同职位上的任职者所得工资之间无法形成合理的差异，这导致薪酬的内部一致性欠缺。同时，作为基本工资的一部分，敬业奖的发放也缺少科学、有力的依据，导致基本工资的支付有失公平性。（三）薪酬计量的具体方法陈旧这一点用一句话来概括，就是大多数企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场”。（四）片面的提成制，忽视了定性指标对销售员工实行“低底薪、高提成”的薪酬制度，实行销量决定一切的文化，对销售人员而言这意味着收入不稳定，缺乏保障；对企业而言这意味着难以形成团结有序、积极向上的工作氛围。凡是完成销量的销售人员岗位职责得分均计满分，这样一来，日常岗位职责考核标准成了可有可无的考核，或者只是针对未完成销量的员工的考核，不利于约束管理销售人员。考核工资只和售点任务完成率挂钩，只对易量化的考核项目进行考核。对于费用考核，无论销售人员销量任务完成与否，实际差旅费用均可报销。（五）缺乏稳定销售人员的激励措施企业对销售人员的激励体系中正面激励远远少于负面激励，考核注重量化指标、片面的提成制，销售人员更多、更注重的只是完成销量任务和完成量化指标，不管是员工内部薪酬比较还是外部薪酬竞争，都容易失去公平性，所以销售人员经常只是把销售作为一种临时性的职业，对自身长远的职业规划不够明确，而企业对销售人员的培训也会随销售人员的流失而流失，无法达到劳资双方互赢共利、谋求长远的发展。（六）企业重视销售人员的物质激励，忽视非物质因素激励对企业员工来说，除了高工资外，员工同样渴望工作愉快，每个人愉快的标准可能都是不同的，但应该包括身心的愉快，环境的良好和工作的顺利。除了工作所需要的硬件之外，工作氛围和内部关系更为重要，直接领导者的领导素质和领导能力往往也起决定作用。销售的从业人员一开始都很年轻，有时把自己长期的发展更看重于短期的物质回报。职位的升迁是对销售人员成绩和能力的肯定，无疑也是大多数销售人员的职业目标和理想，自然也能带来更多的物质回报。销售人员肯定希望除了销售经验之外，拥有更多的其它经验，为今后的工作打下良好的基础。

7，薪酬激励现状

1、依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制；2、依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制；3、依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等；4、依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制；5、依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。通过对不少企业的诊断与咨询，笔者发现多数企业薪酬管理的最大弊病是没有建立起适应本企业的薪酬体系以及薪酬管理过于僵化，具体表现在薪酬管理与企业绩效管理、薪酬市场变化、物价指数变化和企业经营状况脱节，最终导致企业薪酬在员工的吸引、保留和激励中表现乏力。为此，企业需要根据企业的具体情况制定适合本企业的薪酬体系且薪酬管理要进行动态管理，这样做的目的就是使得薪酬与企业管理的方方面面相适应，实现投入与产出的最佳。但一般来说，企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平，适度，平衡，刺激等原则，才能有效的激励员工。谭小芳老师总结了薪酬管理的原则如下：1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。企业在过去为了追求效率，更多强调的是绩效工资，以提高激励的作用，同时，福利和利润分享更多的是针对中高层管理人员、核心业务和技术人员，作为一般员工很少享受到企业发展的成果，不能同步于企业的成长，造成企业内部员工收入差距很大。虽然企业作为一个实体属于企业经营者所有，但企业的利润是由劳动和资本共同创造的，如果一般员工无法或很少享受到企业的利润，员工不仅仅缺乏对企业的忠诚度，而且有可能导致员工与企业经营者和企业所有者之间的矛盾，因此，企业应适当增加福利与利润分享在整个薪酬体系中的比例，并考虑增加一般员工的工资收入，减少企业过大的收入的差距。具体来说，著名企管专家谭小芳老师表示，薪酬管理的目的如下：1、吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。2、基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。3、价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。4、结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了2000万，他非常不高兴，为什么呢？因为去年公司赚200万时，他拿12万年薪；今年公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的。所以，在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。5、让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工，每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现。总之，“企业要上市，管理先上市!”本土企业要想在不同的发展阶段都能吸引、留住和激励人才，在薪酬管理方面仍需努力，坚持提高薪酬管理水平！

薪酬对员工积极性、创造性、满意度有较大影响，进而影响企业生产率和经济效益。不同企业通过薪酬进行激励的方式各有不同。但就目前国内企业的激励现状而言，一般都存有如下问题，如：薪酬激励效果不明显、薪酬福利设计不合理、分配不公、薪酬体系落后与企业的发展、留不住人才等问题。面对这种现状，华恒智信人力资源咨询公司认为，企业在建立薪酬激励机制时，首先应该明白谁对企业价值更大？我们应该如何衡量？目前工资总额就这么多，能否用科学的方法实现科学的分配？答案是肯定的，华恒智信认为企业只有通过量化的岗位评价的手段测算出每个关键岗位对企业的相对价值，才能为薪酬设计奠定科学的基础。在此基础上给出如下建议：1、薪酬体系原则。一个科学的薪酬体系必须满足外在公平性、内在竞争性、战略文化特性，其中战略文化特性主要是指结合企业发展战略需要订立的薪酬政策。2、改变现状的方法。一是通过通过外部薪酬调查来实现外部竞争性；二是通过岗位评价(职务评估)的手段来实现内在公平性；三是通过对企业问题诊断与分析后提出对策根据企业发展战略订立企业薪酬政策。华恒智信目前华恒智信目前在薪酬体系设计方面提出具有专业影响力的三薪导向工资体系：业绩导向，能力导向，责任或职位导向。归纳来说就是：谁的业绩好谁的收入高，谁的能力强谁的收入高，谁在企业中承担的任务重和所负的责任重大，谁的收入高的原则。这三个目标的提出和确认有机地将收入与业绩，收入与能力和责任挂钩。 PS：如果您想更全面的了解薪酬激励等问题，这方面华恒智信的口碑比较不错，您可以去搜搜他们在这方面的成功案例。